好的戰略需要好的執行

文:青島 汪凡


  兩周的美國之行,受益良多。尤其是來自IPS企業諮詢事務所的Jeff Colvin講解的一堂戰略執行課,給我留下了很深的印象。

關於戰略,我們往往關注較多的是「制定正確的戰略」。我們在學習管理學的時候,講到戰略,就從社會的政治經濟法律環境開始,到企業的內外部環境、企業的資源條件,再到企業的目標,然後形成企業的戰略。在實際的工作中,也往往是在戰略制定階段花費的時間較多,戰略執行的效果主要靠收入、利潤等幾個主要的KPI指標反映。實際上,戰略制定的過程中考量的因素很多,是一個多目標的決策過程,而戰略目標沒有經過很好的分解,最後僅落實到幾個KPI指標上,可能會造成戰略子目標的偏離,以及戰略實施效果評價的誤差。前幾年很流行一本叫《執行力》的書。筆者看了印象最深的觀點是「執行力的來源是要執行的事項本身是可行的」,其實關注的還是制定正確的戰略。而Jeff Colvin不講戰略的制定,僅講戰略執行,給出了一套戰略執行的思想和方法,使我們在思考的過程中發現了一些過去曾經忽視甚至缺失的層面,開始思考「好的戰略需要好的執行」和「不充分的執行可能造成戰略偏差」這樣的問題。

構建層次目標清晰的戰略執行框架
  Jeff Colvin以美國西南航空為例,西南航空在滿足客戶要求這個層面上,決定集中回應四個客戶要求:在任意時間旅行、按時抵達目的地、容易到達城市商業區和票價便宜。為此,制定了三個競爭目標:頻繁、可靠的班次、飛機高利用率、有限的乘客服務。為了支持競爭目標,又制定了四項核心目標:快速的登機門周轉、起飛降落零延誤、航程選擇、機票直銷。為了支持核心目標,又有五項關鍵活動,在關鍵活動之下,又有執行力的關鍵資源,在最底層,是項目基礎工作和運營活動。

這個戰略執行的框架有幾個特點:1、這個框架是層層遞進的,共分七個層次;2、下面的層次要支持上面的層次,例如在競爭目標層次上的「頻繁可靠的班次」,在它的下一層核心目標層上有「快速的登機門周轉」、「起飛、降落零延誤」和「航程選擇」三個支持項;核心目標層上的「快速的登機門周轉」,在它的下一層關鍵性活動層上有「交叉培訓」、「快速、簡單登機」和「飛機到位」三個支持項,「飛機到位」這個目標在它的下一層級執行力關鍵資源上又有「機型統一」和「內部的高效維護」兩個支持項。3、任何一個層次的目標,在它的下一個甚至兩個、三個層級上必須有支持項,如果沒有支持項,那麼這個目標就成了無本之水、無源之木,可以被認為是一個欺騙性的目標,是無法實現的。就是通過這樣一個戰略執行結構,使公司的戰略分解為一個多層級的,每個層級可以是多個目標的,層級之間互相支撐的目標體系。

完成戰略執行框架的關鍵
  在課堂上,老師將學員分為五個小組,每個小組五至六人,每組選擇蘋果電腦公司的一個產品,可以是ipad、iphone、imac、ipod,每個小組假設自己是所選產品的開發小組,按照客戶需求、競爭目標、核心目標、關鍵性活動、執行力關鍵資源、項目基礎工作和運營活動的戰略框架,制定出相應的戰略。通過在這個練習中大家的表現,我感覺存在幾個方面的問題:1、每個層次的目標、或是活動難以清晰描述,例如,iphone手機客戶的需求是什麼,如果描述為「功能強大」,就是一個模糊的概念,因為繼續在下面的層次描述它的支持活動的時候,就無法清晰準確的描述它的支持項,而如果把「功能強大」這個概念,細分描述成「螢幕清晰好看」、「運算速度快」、「支持的應用多」,在它的下一個或幾個層次就可以比較清晰的描述出「和先進的顯示幕生產商合作」、「採用什麼樣的cpu」、「開放平臺」等可操作的活動。所以練習的過程中,經常是在下層目標或是活動無法清晰界定的時候,才意識到是由於上層目標的模糊造成的。2、每個層次的目標或活動很多,要做取捨,例如客戶對iphone的期待,討論中大家提出了十多個選項,可老師要求最多可選擇其中的四至五項,這實質上反映了戰略制定過程中的資源限制和分配問題,戰略就是一種選擇,要將有限的資源發揮最大的效力。3、是感覺到要完成一個各個層次目標或活動界定清晰,層次之間邏輯關係完整合理的戰略框架還是非常費事費力的,而完成這樣一個框架,對保證戰略不走樣的完成是非常必要和有幫助的。

通過這個練習,我感覺練習中反應出來的問題在實際工作中或多或少是存在的,一是很多戰略目標本身界定不是很清楚,這樣就不利於清晰的界定它的支持活動。例如「提高客戶滿意度」,如果不把它界定成諸如「減少顧客排隊時間」、「提高顧客遊覽舒適度」這樣的目標,就很難確定它的支持活動,也很難說「提高客戶滿意度」這樣的目標是不是實現了。二是由於每個戰略層次的選項都很多,如果我們日常不常用這樣的方法確定各層的目標以及之間的支持關係,在頭腦裡就很難形成一個清晰的戰略執行框架,更何況戰略是一個企業的共識,要在企業的各個人,各個層級形成高度統一的認識,而我們日常這樣的工作做得顯然不夠。

在課堂上,筆者還問了老師這樣一個問題:「我注意到西南航空的這個戰略執行框架中沒有提到收入、利潤這樣的定量指標,美國的公司在實際的操作中真的是這樣操作的嗎?」。老師認為這是一個非常重要的問題,「是的」,Jeff Colvin說,「這是一個重要的理念,企業的首要目標就是要滿足客戶需求,為客戶創造價值,然後利潤自然會跟隨而來。」記得當年做學生的時候讀管理學大師德魯克的書,德魯克說:「企業的首要目標就是創造客戶,而不是利潤,利潤只是企業的限制條件。」讀到時感到很吃驚。上課當天在場的斯坦福大學謝德蓀教授也支持客戶優先的觀點,但謝教授畢竟是中國人,最後歸結到,滿足客戶而獲利,和為獲利而滿足客戶,類似于一個雞生蛋還是蛋生雞的問題,中國人都是辯證法的高手,每個人都會有自己的答案。

西方的管理思想自然有別于東方傳統,但我相信,他山之石,可以攻玉,美國之行的收穫和感悟,必然會給我和其他同學帶來許多工作上的助益,能讓我們為港中旅的事業更加熱情和高效的工作,必然不會辜負此行集團的期望。

(作者現供職于青島海泉灣)