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國有旅遊企業改革的目標、路徑——國有旅遊企業改革探析(下)
發布時間: 2014-02-26 來源: 第一旅遊網 【字體: 阅读: 0

國有旅遊企業改革的目標

1.國有旅遊企業改革發展的方向

(1)以放大國有資本在旅遊經濟的控制力為導向。國有旅遊企業屬於競爭類企業,一般不需要國有獨資或者絕對控股,具有全國和區域品牌影響力的旅遊集團可以保持國有相對控股,一般性的旅遊集團國有資本可以考慮保持參股或者退出。國有旅遊企業要積極引入非公有資本,逐步形成交叉持股、相互融合的混合所有制企業,這樣有利於融合各種所有制資本的優勢、共同發展,可以放大國有資本在旅遊經濟中的控制力和影響力。

(2)以拓展“中國旅遊服務”品牌影響力為導向。跨國酒店與旅遊集團世界擴張的基礎條件是包含品牌資產在內的知識資本。通過國有企業和非公有旅遊企業互動、融合發展,實現國有企業“走出去”戰略,深化服務品牌內涵,提升國有(控股)旅遊企業服務品牌在全國和全球的影響力。

(3)以提升國有旅遊企業創新發展能力為導向。提過體制機制改革,激發國有(控股)旅遊企業活力,形成自覺、主動實施品牌創新、技術創新、商業模式創新的自主創新的發展環境,帶動旅遊產業轉型發展,推動旅遊產業由傳統服務業向現代服務業發展。

2.國有旅遊企業改革發展的目標

以規範經營決策、資產保值增值、公平參與競爭、提高企業效率、增強企業活力、承擔社會責任為重點,進一步深化國有旅遊企業改革,加快國有旅遊企業兼併重組,加快旅遊服務品牌培育,加快國有旅遊企業做大做強,進一步激發國有旅遊企業的活力、控制力、影響力,力爭到2020年基本形成“135X”國有旅遊企業發展體系,即培育1家旅遊企業進入世界500強,培育3-5傢俱有國際競爭力的國有(控股)旅遊集團,培育5-8傢俱有全國競爭力的國有(控股)旅遊企業,培育多傢俱有區域影響力的國有(控股)旅遊集團,引導、帶動其他所有制旅遊經濟互動發展,全面促進我國旅遊產業高級化發展、轉型發展,推動我國旅遊產業規模、品質、效益在2020年基本達到世界旅遊強國水準。

國有旅遊企業改革發展的路徑

1.建立有效制衡的法人治理結構。一是規範董事會建設,引入外部董事。在目前國有旅遊企業“一股獨大”的背景下,董事長一般兼任黨委書記,其他董事、總經理、副總經理同時兼任黨委委員,這樣董事會實際上和黨委會以及經營管理團隊基本重合了,決策和執行是同一批人。結合國務院國資委開展央企規範董事會建設試點的經驗,各省市國有旅遊企業可以考慮引入外部董事制度,根據企業的發展和“走出去”的需要,在非常廣的範圍內,甚至是國外挑選人才,組成高素質、結構合理而且很容易進一步優化的決策團隊,保障董事會的客觀性,外部董事一般要超過董事會成員的半數。董事長與總經理原則上分設,其他副總經理原則上不進董事會。這樣可以建立有效制衡的公司治理機制,有利於建立防錯糾錯機制,改變國企一個人說了算,一個人決定重大項目,因個人偏好進行決策的情況。目前港中旅集團9人組成的董事會中,有5人是外部董事。二是國有旅遊企業要加快引入戰略投資者,推進股權多元化,一方面引入資金和專業團隊,另一方面其他法人入股國有企業,要在董事會佔有一定席位,有利於建立有效制衡的法人治理結構,推進國有企業完善現代企業制度。三是推進國有旅遊企業整體上市、核心業務資產上市,發展成為公眾公司。

2.建立自主創新的動力機制。一是建立鼓勵改革創新的容錯機制。旅遊行業是個不斷創新的行業。在建立有效制衡的法人治理機制、形成有效防錯糾錯機制的基礎上,鼓勵國有旅遊企業開展商業模式創新,創新工作未能實現預期目標,但單位和個人依照法律法規、國家有關規定決策、實施,且勤勉盡責、未牟取私利,不作負面評價,依法免除相關責任。二是改進考核激勵機制。對國有旅遊企業領導人員實行任期制契約化管理,嚴格任期管理和目標考核,能進能退,保持合理的穩定性和必要的流動性。針對旅遊行業的特殊性考慮增加品牌影響力和自主創新能力等方面的考核指標。探索實施高級管理人員中長期股權和現金激勵。三是落實董事會選人用人、考核獎懲、薪酬分配權。旅遊企業要“走出去”,要逐步實現企業高級管理人員市場化、全球化選聘,激發管理團隊創新熱情。

3.動態優化核心業務結構。一是打造系列世界級旅遊目的地。部分已經具有自主創新能力的旅遊企業,如華僑城集團的“華僑城度假區”、港中旅集團的“海泉灣”、靈山文化旅遊集團的“聖境系列”等要結合新的市場需求,進一步加強研發力量和投入,注入新的文化和科技內涵,進行全國升級擴張,打造一批具有世界級水準的旅遊目的地。港中旅和靈山文化旅遊集團均已成立了旅遊研究院,這標誌著我國旅遊企業開始步入科技創新的時代。二是優化酒店供給結構。大型酒店集團在繼續發展高星級酒店和經濟型酒店的基礎上,可以通過文化創意、研發創新將存量酒店改造成為連鎖化的中檔酒店、主題酒店、文化酒店、鄉村度假酒店。錦江(國際)集團已經推出“錦江都城”中檔酒店品牌。三是優化旅行服務平臺。大型旅行社集團可以從傳統的地面服務商向立體服務商(地面平臺、OTA電商平臺、MTA移動平臺)轉變。四是升級傳統景區服務模式。傳統的自然和人文景區,可以向兼具時尚功能的智慧景區(如雲臺山景區)、情境體驗式景區(三峽人家景區)演進。五是發展旅遊主題小鎮。把握城鎮化發展機遇,建設體現“生態之美、生活之美、生產之美”產城融合的旅遊小城鎮。

4.推進國有旅遊資產重組。一是國有企業之間的重組。將部分央企的旅遊與酒店資產通過行政劃撥的形式重組到央企旅遊集團中,由其進行內部合併重組,品牌提升。二是國有旅遊企業中無品牌特色、無經營特色的資產通過產權交易市場進行出讓,獲得發展資金,投資新的發展項目。三是國有旅遊企業可以與非公有制企業交叉持股,融合發展。特別是開發大型專案,可以與知名民營企業進行股權合作,實現資金、技術、品牌共用,風險共擔。四是商業模式創新的專案可以吸引VC或者PE投資。

5.形成針對性的保障機制。一是提升旅遊職業經理人供給水準。大型旅遊集團要加快培養高級管理人員,可與知名高校合辦旅遊方向的EMBA。現有培養MTA的高校在師資、課程上要進一步接通旅遊產業的“地氣”。引進國際旅遊職業經理人為我所用。二是“走出去”的政策支持。旅遊集團通過特許經營、管理合同方式在國外擴張,屬於服務貿易的範疇,國家可以通過稅收政策支援服務貿易發展。支援旅遊集團通過委託管理等方式管理中國企業境外投資的酒店,形成“中國企業酒店實物資本+中國旅遊集團知識資本”的合理組合。支持中國旅遊集團在跨國經營中注重品牌註冊和品牌保護。三是智力支持。引導高校、研究機構關注國有旅遊集團、旅遊跨國經營戰略研究。引導科研機構與旅遊集團下屬研究機構開展合作,推進旅遊商業模式創新。

(作者單位:上海師範大學旅遊規劃與發展中心)