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途牛將如何破局?
發布時間: 2014-10-14 來源: 環球旅訊 【字體:

中國的線上旅遊市場的格局正在重構。延續了十多年的攜程、藝龍兩分天下的格局已經讓位于攜程、去哪兒兩強爭霸,前者以酒店預訂起家,後者則以機票預訂切入,相對這兩種標準化程度較高的產品,途牛則從跟團遊這種非標準化旅遊產品切入,並以中國跟團遊線上預訂平臺老大的身份登陸納斯達克資本市場。

從創立到上市,途牛走了八年。上市後,借助旅遊特賣的“唯品會”的概念,途牛股價在短短4個月時間裡勁升70%,其市值已超越了上市十年的藝龍,成為了中國第三大市值的線上旅遊企業,但途牛通過高投入來拉動高增長的模式同時也為其帶來了巨額的虧損,其今年第二季度的虧損高達1.136億元。

不過虧損只是途牛主動擴張市場份額的代價,是近憂,而非遠慮。但近期發生的引起行業格局調整的一系列事件,卻不得不引起途牛管理團隊的重視,它們有可能動搖途牛商業模式的根基。

攜程T+7結算帳期攪局

攜程的突擊入股,對途牛成功上市有背書之功,但1500萬美元的投資(估計攜程持股不超過4%)並不足以令攜程對途牛視如己出。攜程入股後雙方在業務層面還沒有實質性的合作已經證明了大家都打著彼此的小盤算,且攜程在休閒度假市場有著自己的雄心。事實上,梁建章制定的旅遊度假開放平臺戰略正在成為攜程轉型的發力方向。攜程針對供應商的T+7結算帳期,一舉打破了行業T+45天的慣例,對於國內急需擁抱旅遊電子商務的傳統旅行社,特別是中小旅行社來說有著極大的吸引力。攜程COO孫潔曾對外表示,旅遊度假供應商開放平臺6月份的交易額已超1億元。而據攜程最新向媒體公佈的數字顯示,十一長假期間,全國各地出境旅行社供應商在攜程的收客人數增長近30倍。

與攜程的開放平臺類似,途牛的零售平臺也向協力廠商的旅行社開放,旅行社將產品放上平臺售賣,途牛提供產品的網路預訂服務,但產品的行程安排以及合同簽訂等服務均由該旅行社直接提供。途牛通過扣點率的形式獲得返傭。筆者流覽途牛網發現,很多三四線城市作為出發地的產品,都是由協力廠商旅行社提供。

除了這種代理平臺模式,途牛還有一種批零平臺,即向眾信、凱撒等批發商採購產品,再通過線上預訂的形式售賣給消費者,賺取中間差價。在這個過程中,消費者跟途牛簽合同,途牛為其提供游前、遊後的諮詢服務。消費者遊玩過程中的風險也由途牛承擔。途牛的一二線城市跟團遊產品,基本是採用這種對產品品質更有把控的形式。

途牛還參與一些批發商的旅遊產品設計;也會有一些專門針對途牛的包銷產品。由此可見,途牛的批零模式對傳統旅行社產業鏈介入得更深。這或將為途牛來未應對供應鏈的競爭時提供一種保護。

據環球旅訊從途牛供應商處瞭解到,途牛對供應商的結算政策分為T+1+2日結和t+1+2月結兩種。T+1+2日結:遊客遊玩歸來後,供應商1個工作日確認帳單,帳單確認完後途牛最遲在2個工作日支付。T+1+2月結是指遊客遊玩歸來的下一個月的1號,由供應商確認帳單,確認完成後途牛最遲在2個工作日支付。

無論是日結還是月結,途牛結算政策的T都是指遊客遊玩歸來日,而攜程T+7結算帳期的T是指用戶預訂付款確認日。作為途牛供應商的旅行社會不會倒戈相向,轉向攜程的開放平臺?這無疑對途牛的供應鏈構成壓力。可以預見,攜程的T+7政策一旦大規模推行,途牛的結算政策很可能要作出相應的調整,如果與攜程一樣實行同樣的結算帳期,對途牛的現金流將產生影響。

如何面對產業鏈上游的整合?

手握重金的攜程正在利用資本優勢完成產業鏈上游更深層次的佈局,對途牛的供應鏈構成了另一重壓力。近日,攜程入股華遠國旅的消息被媒體確認。華遠國旅的主營業務是出境遊B2B批發,旗下擁有出境遊批發品牌“翔龍萬里行”,是歐洲出境游的主要批發商。入股華遠國旅後,攜程獲得了優質的出境游批發資源,其旅遊度假平臺因此具備了“自產自銷+代理分銷+批發商”的身份,在出境跟團遊的產業鏈上話語權大增。

緊隨攜程之後,是眾信旅遊並購竹園國旅,竹園國旅也是國內頗有實力的歐洲游產品批發商,兩強合併後,眾信一躍而成為國內最大的歐洲出境游批發商。據眾信的招股書顯示,途牛是眾信2013年上半年最大的客戶。同時,眾信的年報顯示,按交易流水計算,眾信2013年的營業收入是30億元,來自第一大客戶的收入約9500萬元(年報沒有明確披露2013年眾信全年的第一大客戶是途牛,但根據招股書的數位推測,應該是途牛)占眾信當年出境遊批發業務收入比例的3.16%。而根據竹園國旅的審計報告,竹園國旅的2013年營收為15.4億元,來自第一大客戶途牛的營收約1.5億。按照兩家公司合併後的總營收粗略計算,來自途牛的營業收入占其總營收的5.4%,而按照交易流水計算,途牛2013年的跟團游營收為19億人民幣,眾信與竹園兩家的產品占其跟團游營收的9.3%(如果剔除跟團周邊游營收,這個比例會更高)。可以預見,此次眾信並購竹園國旅,也有望提升眾信對途牛的議價能力。

短時間內,途牛供應鏈的上游風雲變幻,出現了一波整合潮,這對處於下游、專注於零售的途牛來說,不見得是好消息。從產業鏈的角度看,上游的供應商越分散,途牛的話語權越大。而最近發生的事件,顯示趨勢在往相反的方向發展。這關係到途牛的毛利率提升空間,也即目前資本市場對途牛關注的焦點——盈利前景。

途牛的招股書列出了途牛從2011年至2013年的毛利率,分別是3.1%、3.5%、6.2%,對應當年的營業收入是7.7億、11.2億、19.6億,從中可以看出,隨著途牛銷售規模的提高,途牛的毛利率水準出現了躍升,這說明途牛向上游供應商的議價能力在過去3年得到大幅提升。

同時,眾信的招股書列出了2011年至2013年上半年出境遊批發業務的毛利率,分別是8.12%、8.79%、8%。據業內人士介紹,目前旅遊產業鏈批發和零售整體的毛利率約為15%,而旅行社的行業整體淨利率不高。

可見,旅行社淨利率區間普遍在2-3%。由此推測,途牛的毛利率還有提升的可能,但提升的空間有限,最多再上升3%左右,否則旅行社就要不賺錢或虧錢了。而當上游規模較大的批發商之間發生並購重組時,途牛提升毛利率的難度會增大。

平衡服務和運營成本

途牛最新財報的顯示,按照全額收入確認計算,途牛的業務收入中,跟團遊占比71%,自助遊占比29%,可見,跟團游依然是途牛的核心業務。

于敦德判斷,未來相當長時期跟團遊仍然是二三線城市出遊人群的主流。他曾在2014環球旅訊峰會上指出:在一線城市,自助遊的發展速度要快一些,在二三線城市,出境游的高增長趨勢才剛剛打開,很多人還沒有出國旅遊過,跟團遊還未到達峰值,正處於高速增長階段。

途牛向二三線城市擴張的手段是設立線下區域服務中心,即門店。與售賣實物的電商不同,休閒旅遊電商賣的是非標準化的跟團遊產品,涉及到繁複的客戶諮詢、合同簽約、簽證材料收取等,這些都不是一個網站所能提供的服務。另外,由於客單價較高,網上支付面臨信任問題,特別是在網購並不普及的二三線城市。所以,服務中心的設立可以有效提高途牛的預訂轉化率。今年9月份,途牛在10個二線城市新設了服務中心,連同6月底開設的5個,途牛今年新設了15個服務中心,可以說,途牛正以極快的速度搶佔二三線城市的市場。

不過,據環球旅訊瞭解,途牛去年曾裁撤線下門店,這次又新開門店,這一開一關之間也體現了途牛管理層對於平衡服務和運營成本之間的糾結。據業內人士測算,一般一線城市旅行社門店一年12萬的租金,5-6個人的編制(7天三班倒),單人勞動力成本大概在5-6萬元/年,所以單店的成本一年40-60萬固定費用,二線城市的開店成本大概在40萬左右。但筆者在途牛網的説明中心頁面發現途牛門店有兩個特點:1、每個城市只有一個門店;2、所有店都不是開設在路邊商鋪,而是寫字樓裡。這意味著途牛線下門店至少在租金成本上要低很多。

傳統旅行社設置路邊店主要承擔吸客等行銷職能。途牛的產品行銷都在網上完成,服務中心主要承擔客戶簽約、當地採購和供應商維護等職能,所以沒必要設置成本昂貴的門面店,只需要放在交通便利的寫字樓即可。

如果粗略估計途牛在二三線城市的開設服務中心單店一年的成本為40萬,20家門店一年的成本為800萬,相比途牛二季度用於市場行銷費用的9,690萬元的人民幣,途牛線下門店擴張的費用支出並不多,不會為其帶來過於沉重的壓力。

據業內人士透露,途牛在二三線城市的擴張也培育了二三線城市旅遊的電商化,這兩年途牛在裁撤二三線城市門店後,有些被解雇員工憑藉與當地旅行社的熟悉關係,成為了休閒旅遊產品的電商買手,他們將產品放到去哪兒上售賣,成為去哪兒的供應商。而這也是途牛在去年裁撤線下門店後,又再次回到二三線城市開店的誘因。

直簽自營的糾結

相對跟團游,途牛的自助遊業務顯得很低調,但實際上,途牛某些熱門線路的自助遊做得相當出色,馬爾地夫是途牛開發得最深入的一個目的地。途牛在馬爾地夫首都馬累機場設立了專屬的服務櫃檯、甚至可以為使用者提供包島服務。據途牛的官方新聞稿介紹,在高峰時,每6個去馬爾地夫的遊客中就有1個是通過途牛預訂的。據於敦德介紹說,馬爾地夫的大部分酒店都是途牛直簽的。

理論上,直簽的產品利潤率要比跟團游要高,但是,途牛的財報顯示,今年二季度,途牛自助遊的毛利率只有5.8%(依據途牛二季度的收入和毛收入計算),整體毛利率為5.9%,說明自助遊拉低了整體毛利率。參照線上旅遊行業酒店13%和機票4%的傭金率水準,造成途牛自由行產品(機+酒)毛利率偏低,可能有兩個原因:1、大部分自助遊產品來源於非自采;2、自由行市場競爭激烈,價格競爭導致售價偏低。

在環球旅訊峰會上,于敦德曾向筆者表示,途牛會在某些自助遊的產品上通過更大比例直簽來提升毛利率。在筆者看來,直簽不僅是途牛提高自助遊業務毛利率的良策,也可能是維持途牛在產業鏈話語權的戰略手段。途牛發展的早期,幾乎可以說只有它一家在做旅行社的線上分銷,但現在旅行社可以選擇流量更大的淘寶旅行、攜程,也可以選擇同樣在休閒度假領域發力的同程、驢媽媽。而且,除淘寶旅行外,其他幾家都有自己的自營產品。同程CEO吳志祥近日向媒體表示,同程的出境遊產品中20%是自營的,未來會以換股的形式收購旅行社。

吳志祥的表態和攜程的佈局都說明,“直簽自營+開放採購”將是OTA發展旅遊度假業務的常規路徑,但途牛的跟團遊業務只有“開放採購”一條腿在走路,當競爭對手在上游資源成功卡位時,途牛在產業鏈中將處於非常不利的位置。所以,加大直簽自采是途牛發展策略的不二之選。

但從途牛旅遊度假產品零售商的定位看,它又不可能在目的地資源採購上採取全撒網的策略,因為其直簽人員不可能覆蓋這麼廣的目的地,要維持出發地、目的地以及旅遊線路產品的豐富性,上游的批發商必不可少。另一方面,零售商的定位如何相容自產自銷?不同于攜程是從自產自銷走向平臺代理,途牛如果要加大自營,就是從開發採購走向自產自銷,就會影響上游供應商的穩定,甚至會與其在資源採購方面產生直接的競爭。對途牛的管理團隊來說,這是一個兩難的選擇。比較好的選擇是,像攜程一樣,收購一家有影響力的旅行社批發商。

總的來講,途牛正處於一個競爭態勢加劇的線上旅遊度假市場,途牛不再是這個市場唯一的玩家,要保持市場份額的領先,就必須加大投入。從第二季度的財報反映看,費用的兩個最大去向是營業費用和市場行銷費用(今年2季度營業費用為1.592億元人民幣,較2013年同比增長287.4%,市場行銷費用為9,690萬元人民幣,同比增長403.4%)近日,途牛還宣佈成為江蘇衛視《非城勿擾》的品牌冠名商,預計這個大手筆會使途牛第四季度的市場行銷費用再度刷出新高。幸運的是,這種投入並沒有演變為慘烈的價格戰,與線上旅遊領域其他品類,如酒店、門票相比,旅遊度假產品的價格保持著相對穩定,這種投入更多是建立品牌的需要,也是途牛的核心產品為跟團遊的特性所決定的。

與擺脫虧損、實現盈利相比,產業鏈正在發生的變局顯然是途牛管理層要面對的更加棘手的問題。途牛商業模式的成功運轉有賴於廣泛的、分佈於各出發地的線下旅行社對其線路資源的供應,但現在傳統旅行社的兼併重組加速,傳統旅行社中實力較強的大社也開始加碼自有的線上預訂平臺,如中青旅的遨遊網、港中旅的芒果網等,攜程則以通吃產業鏈的氣勢把出境遊資源的批發端和線上零售端打通,目前已形成了歐洲游有華遠國旅、北美遊有途風網、香港游有永安的局面。在行業的整合風潮下,直接對上游批發商進行投資也應該成為途牛鞏固其供應商關係的長期戰略。

筆者認為,途牛最大的優勢是在於對二三線城市、甚至是四五線城市的提前戰略佈局,通過這種“下鄉策略”,使途牛在應對一線城市市場的激烈競爭時,有自己可以防禦和騰挪的空間。同時在面對大社的兼併重組時,與二三線城市供應商的合作,能夠提高途牛的議價能力,有助於提升整體利潤率,畢竟這個市場的供應商較為分散、不成規模。只是“下鄉策略”的擴張需要大量投入,途牛在短期內將可能繼續面臨虧損擴大的局面,這對途牛的資金運營和投資者的耐心都是挑戰。

要問鼎線上旅遊度假之王,註定荊棘滿途。但走過了八年創業路的途牛,面對中國出境遊暴漲的時機,已經站在了一個制高點上,堅持“下鄉策略”,深入二三線市場,或將為途牛帶來一個更加光明的未來。